Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng tìm kiếm và xác định các điều kiện tiền đề tham gia liên kết chuỗi cung ứng. Trong đó, chiến lược kinh doanh được xác định là một trong những nhân tố quan trọng đối với phát triển hợp tác trong chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh (Rodrigues & cộng sự, 2004). Mối quan hệ trên phù hợp với lý thuyết về mối quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc và kết quả kinh doanh (SSP) (Chandler, 1962; William, 1992) và đã được mở rộng sang lĩnh vực chuỗi cung ứng (Rodrigues & cộng sự, 2004). Tuy nhiên, qua tổng quan cho thấy các nghiên cứu hoặc chỉ tập trung vào sự ảnh hưởng của từng chiến lược cụ thể như chi phí thấp (Grant, 1991) hay định hướng khách hàng (Day, 1984), nhưng trong thực tế việc kết hợp giữa hai chiến lược trên khá phổ biến và sự tác động của nó đến mức độ liên kết chuỗi cung ứng như thế nào vẫn chưa được quan tâm nhiều, do đó vẫn là một vấn đề cần nghiên cứu thêm.
Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa liên kết chuỗi và kết quả kinh doanh, tuy nhiên vẫn có sự khác biệt về kết quả. Một số người tin rằng có một mối quan hệ tích cực (li & amp; et al., 2006), nhưng các nghiên cứu khác cho thấy điều ngược lại, hoặc thậm chí không có mối quan hệ nào (rosenzweig et al., 2003). Vì vậy, cũng cần nghiên cứu sâu hơn mối quan hệ này trong bối cảnh mới.
Cơ sở nghiên cứu và tổng quan
2.1. Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh
Có nhiều cách để đạt được kết quả kinh doanh. Tuy nhiên, phổ biến nhất trong lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng là chia thành kết quả hoạt động (chẳng hạn như năng suất) và kết quả kinh doanh (chẳng hạn như tăng trưởng và kết quả tài chính). flynn & amp; cộng sự, 2010).
Một phương pháp phổ biến của liên kết chuỗi cung ứng là liên kết các tổ chức, khách hàng và nhà cung cấp (swink & amp; et al., 2007). Tương tác với khách hàng để xác định đúng nhu cầu của khách hàng, từ đó huy động các nguồn lực cần thiết để tạo ra sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn (enkel, 2005). Đồng thời, liên hệ với các nhà cung cấp để luôn đảm bảo các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị,… đảm bảo quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng diễn ra suôn sẻ, kịp thời (rai, 2006).
Collis (1994) đã chỉ ra rằng khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng được coi là tài sản vô hình quan trọng và là cơ sở để phát triển cạnh tranh bền vững. Quan điểm này phù hợp với lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (rbv) cho rằng nguồn lực nội tại có các đặc điểm cơ bản như có giá trị, khan hiếm, khó tái tạo và khó thay thế, tạo lợi thế cạnh tranh và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh (wemerfelt), 1984; Barney, năm 1991). Trong khi các nguồn lực hữu hình (ví dụ, tài sản hiện tại và tài sản cố định) tương đối dễ tái tạo, các nguồn lực vô hình (ví dụ, tài sản trí tuệ, danh tiếng) lại khó tái tạo bằng các nguồn khác. Đối thủ cạnh tranh (Grant, 1991). Dưới góc độ lý thuyết dựa trên nguồn lực, có thể thấy rằng liên kết chuỗi cung ứng cũng là một nguồn lực vô hình, vì nó khó bị đối thủ sao chép và thay thế. Liên kết chuỗi cung ứng là mối quan hệ không dễ bị phá vỡ, và chi phí chấm dứt thường cao. Ngoài ra, về mặt tâm lý, các tổ chức thường tránh điều này vì họ không muốn chấp nhận rủi ro từ một mối quan hệ mới.
Nhiều nghiên cứu xác nhận rằng các liên kết bên ngoài có tác động đến hiệu quả kinh doanh. Ví dụ, liên kết chuỗi cung ứng có ảnh hưởng trực tiếp và lâu dài đến kết quả tài chính và tiếp thị của công ty (li & amp; et al., 2006). Liên kết các hoạt động hậu cần với nhà cung cấp và khách hàng có thể cải thiện lợi ích của người mua và người bán (paulraj & amp; chen, 2007). Tuy nhiên, mối quan hệ này mới chỉ được xác nhận một phần trong một vài nghiên cứu khác. Mức độ tương quan có tác động đến lợi nhuận trên tài sản, nhưng không ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và tăng doanh số bán hàng (rosenzweig và cộng sự, 2003). Thậm chí, theo Vickery & amp; (2003) không tìm thấy bằng chứng về ảnh hưởng của liên kết chuỗi cung ứng đến tỷ lệ thu nhập trước thuế trên tổng tài sản (roa). Do đó, mối quan hệ trên cần tiếp tục được xem xét trong bối cảnh khái niệm liên kết chuỗi cung ứng mới hình thành ở Việt Nam và các nước trong những năm gần đây.
Giả thuyết h1: Mối quan hệ với nhà cung cấp (1a) và mối quan hệ với khách hàng (1b) có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh của công ty.
2.2. Mối quan hệ giữa định hướng chiến lược kinh doanh và liên kết chuỗi cung ứng
Định hướng chiến lược là kế hoạch tổng thể để đạt được các mục tiêu dài hạn của một tổ chức (higgins & amp; vincze, 1989). Định hướng chiến lược là cách thức cụ thể mà một tổ chức lựa chọn để thực hiện chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh (gatignon & amp; xuereb, 1997). Định hướng chiến lược xác định các mục tiêu chiến lược và hướng dẫn mọi hoạt động của tổ chức, bao gồm cả những hoạt động liên quan đến liên kết chuỗi cung ứng. Từ tổng quan về lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng, có hai định hướng chiến lược cơ bản liên quan đến liên kết chuỗi cung ứng là định hướng chiến lược chi phí thấp và định hướng khách hàng. Định hướng chiến lược chi phí thấp chỉ ra việc tìm kiếm và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, do đó mang lại lợi thế về chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh (Porter, 1985). Các doanh nghiệp tuân theo chiến lược này thường tập trung vào việc kiểm soát chặt chẽ chi phí liên quan đến quy trình kinh doanh (Martin & grbac, 2003). Trong khi đó, định hướng khách hàng chiến lược là một kế hoạch dài hạn nhằm hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng và luôn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng (narver & amp; slater, 1990; deshpande & Associates, 1993).
Tác động của định hướng kinh doanh chiến lược đối với liên kết chuỗi cung ứng phù hợp với lý thuyết về mối quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc và hiệu quả kinh doanh (ssp) (Chandler, 1962; William, 1992). Cốt lõi của lý thuyết nhấn mạnh rằng chiến lược là động lực của sự thay đổi cấu trúc doanh nghiệp và quy trình (dặm & tuyết, 1978). Sự phù hợp giữa chiến lược và cơ cấu kinh doanh sẽ tác động tích cực đến kết quả kinh doanh, vì cơ cấu tổ chức sẽ tạo ra các hệ thống và quy trình để thực hiện hoặc thực hiện một chiến lược kinh doanh thành công (habib & victor, 1991). Tuy nhiên, vẫn còn phải xem một chiến lược đơn lẻ hoặc sự kết hợp của các chiến lược sẽ thúc đẩy sự chuyển dịch của tổ chức theo hướng nâng cao liên kết chuỗi cung ứng như thế nào và mối quan hệ giữa chúng ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh. là một câu hỏi cần được giải đáp thêm.
Các nhà nghiên cứu về chuỗi cung ứng và hậu cần mở rộng lý thuyết ssp. Ví dụ, Defee & amp; stank (2005) mở rộng ssp sang môi trường chuỗi cung ứng, cho rằng cạnh tranh xảy ra ở cấp độ chuỗi cung ứng hơn là cấp độ công ty. Cơ cấu kinh doanh cần được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh hoặc môi trường cụ thể bằng cách mở rộng ranh giới của tổ chức theo cấu trúc chuỗi cung ứng mà doanh nghiệp tham gia. Một số nghiên cứu khác cũng đã chứng minh mối quan hệ giữa các chiến lược hợp tác phát triển chuỗi cung ứng với sự thay đổi tổ chức doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (rodrigues và cộng sự, 2004).
Các công ty có chiến lược chi phí thấp sẽ thúc đẩy liên kết chuỗi cung ứng để tăng cơ hội sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của đối tác (Grant, 1991), chẳng hạn như sự hợp tác giữa các đối tác. Giá nhân công của các công ty công nghệ cao của phương Tây và công ty công nghệ thấp của châu Á tạo ra sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý, là lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Tăng cường mối quan hệ với các nhà cung cấp có thể được hưởng các hệ thống ưu đãi như giá ưu đãi hàng hóa, từ đó giảm chi phí đầu vào. Do đó:
Giả thuyết h2: Định hướng chiến lược chi phí thấp có quan hệ thuận chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp (2a) và khách hàng (2b).
Định hướng khách hàng cũng tạo điều kiện thuận lợi cho liên kết chuỗi cung ứng. Thứ nhất, định hướng khách hàng sẽ tạo ra luồng thông tin xuyên suốt chuỗi cung ứng chứ không chỉ là kiến thức trực tiếp về khách hàng. Nhân viên bán hàng không chỉ cần có được thông tin doanh thu và chi phí của khách hàng trực tiếp mà còn cần biết thông tin giống nhau về tất cả các khách hàng trong chuỗi cung ứng (day & amp; Wensley, 1988). Thứ hai, định hướng khách hàng chiến lược cũng thúc đẩy mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng, coi họ như một lợi thế cạnh tranh quan trọng (Day, 1984). Vì vậy,
Giả thuyết h3: Định hướng chiến lược hướng vào khách hàng có liên quan tích cực đến mức độ mà công ty liên kết với nhà cung cấp (3a) và khách hàng (3b).
Trọng tâm của nghiên cứu này là chỉ ra rằng sự kết hợp của hai chiến lược này cũng có thể ảnh hưởng đáng kể đến mức độ kết nối giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. Chiến lược danh mục đầu tư là một chiến lược đảm bảo chi phí hợp lý đồng thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trên thực tế, phân phối chi phí thấp không phải lúc nào cũng dẫn đến thành công (người cố vấn, 1993) và thậm chí có thể dẫn đến thất bại (lee, 2004). Nguyên nhân đầu tiên có thể kể đến là do định vị chiến lược chi phí thấp thường dựa vào sản xuất với khối lượng lớn, dẫn đến tồn kho nhiều khâu, điều này ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và quan hệ mua hàng, bán hàng với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Thứ hai, định vị chiến lược chi phí thấp thường dẫn đến tắc nghẽn và gia tăng hạn chế về hàng tồn kho, khiến chuỗi cung ứng dễ bị gián đoạn do lượng hàng tồn kho thấp và khó đối phó với biến động thị trường. Cuối cùng, định vị chiến lược chi phí thấp sẽ khiến các công ty chỉ tập trung vào lợi thế của mình mà không chú ý đến nhu cầu của khách hàng, dẫn đến giảm dịch vụ khách hàng, ảnh hưởng đến việc phát triển sản phẩm mới. Quan hệ đối tác với khách hàng.
Ngược lại, nếu một doanh nghiệp chỉ tập trung vào các chiến lược hướng đến khách hàng, thì doanh nghiệp đó cũng có những nhược điểm. Quá hướng vào khách hàng, các công ty có thể đặt ra nhiều yêu cầu khắt khe đối với các nhà cung cấp của họ về chất lượng, chi phí và thời gian đầu tư vào việc cung cấp. Các nhà cung cấp được yêu cầu dành nhiều nguồn lực hơn để đáp ứng các yêu cầu trên. Ví dụ, phải đầu tư công nghệ mới, phải thay đổi quy trình để đảm bảo chất lượng và phải liên tục tăng sản lượng để luôn cung cấp hàng hóa đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những khó khăn này có thể là yếu tố cản trở sự phát triển mối quan hệ giữa các đối tác trong chuỗi.
Hình 1: Mối quan hệ giữa chiến lược, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh
Quyền sở hữu quy mô kinh doanh
tính năng mẫu tần suất stt tần suất tỷ lệ (%)
Tính năng mẫu tần suất stt Tỷ lệ (%)
1 doanh nghiệp lớn 13 8,50 1 doanh nghiệp nhà nước 8 5,20
2 doanh nghiệp vừa 61 39,9 2 doanh nghiệp tư nhân, cổ phiếu 134 87,6
3 công ty nhỏ 79 51,6 3 công ty nước ngoài, liên doanh 11 7,20
Tổng 153 100 Tổng 153 100
Vì vậy, doanh nghiệp cần kết hợp giữa định hướng chiến lược chi phí thấp với định hướng chiến lược khách hàng. Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi sự cân bằng giữa chi phí và dịch vụ khách hàng (cooper & ellram, 1993). Sự kết hợp của hai chiến lược có thể giúp một doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong khi vẫn giữ chi phí trong phạm vi cho phép và hiệu quả. Có nghĩa là, đồng thời sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ chức để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng (esper & amp; williams, 2003). Đó là một công việc khó khăn và không phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm được một cách dễ dàng. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức, nhằm mục đích tăng cường mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng. Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Do đó:
Giả thuyết h4: Sự kết hợp giữa định hướng chiến lược chi phí thấp và định hướng chiến lược khách hàng có quan hệ thuận chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp (4a) và với khách hàng (4b).
Từ tổng quan lý thuyết ở trên, mô hình nghiên cứu đề xuất được thể hiện trong Hình 1.
Xem tài liệu: Tác động của định hướng chiến lược kinh doanh đến liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh