Một trong những cấu trúc tổ chức mới nhất được phát triển trong thế kỷ 20 là tổ chức dựa trên nhóm, một khái niệm liên quan đến phát triển nhóm hoặc xây dựng nhóm. Trong một doanh nghiệp nhỏ, cấu trúc nhóm có thể xác định toàn bộ tổ chức. Các nhóm có thể phát triển theo chiều ngang và chiều dọc. Trong khi một tổ chức là một tập hợp các cá nhân có năng lực nhất định làm việc cùng nhau để mở rộng và phát triển kinh doanh, hiệu quả của một cơ cấu tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng của nhóm.
1. Định nghĩa và phân loại nhóm
Một nhóm / nhóm làm việc được định nghĩa như sau: (1) bao gồm hai thành viên trở lên; (2) các thành viên trong nhóm làm việc cùng nhau để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến tổ chức; (3) các thành viên có một hoặc nhiều mục tiêu chung; (4 ) Có các tương tác xã hội; (5) Các thành viên có sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ (tức là quá trình làm việc, mục tiêu, kết quả, v.v.); (6) Có ranh giới nhiệm vụ giữa các nhóm; (7) Hoạt động trong bối cảnh chung của tổ chức, với đối với các đơn vị khác trong phạm vi công việc có tác động nhất định.
Theo katzenbach và smith (1993), một nhóm là một số ít người có các kỹ năng bổ sung, cam kết hành động cùng nhau để đạt được mục tiêu chung, có tinh thần trách nhiệm đối với công việc của văn phòng tổ chức. Ông cũng phân biệt giữa các khái niệm “đội” và “nhóm”, trong đó “đội” được đặc trưng bởi trách nhiệm giải trình và sự phụ thuộc lẫn nhau.
Theo Salas và cộng sự (1992), nhóm là một tổ chức gồm hai hay nhiều cá nhân đảm nhận những vai trò nhất định, tương tác và phụ thuộc vào nhau để đạt được mục tiêu chung. Làm việc nhóm là sự kết hợp những suy nghĩ, ý tưởng và hành động của các thành viên trong nhóm nhằm tăng năng suất và tăng cường sự phối hợp để tạo ra giá trị gia tăng.
Trong nhiều tài liệu nghiên cứu về cơ cấu tổ chức, chia thành các nhóm nhỏ được coi là một phương tiện hữu hiệu để nâng cao hiệu quả của tổ chức. Parker (2003) cho rằng trong nhóm hiệu quả không tồn tại chủ nghĩa cá nhân, chỉ có tinh thần đồng đội, không quản lý cứng nhắc mà là sự hợp tác linh hoạt giữa các thành viên. Giá trị của các nhóm là họ giải quyết các vấn đề trên tinh thần hợp tác và chia sẻ mà không cần tăng cường quản lý.
2. Mô hình tổ chức nhóm
2.1. Nhóm tự quản
Cấu trúc dựa trên nhóm nhấn mạnh sự tích hợp theo chiều ngang và chiều dọc bằng cách tổ chức mọi người thành các nhóm chức năng chéo được xây dựng trong quy trình kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: một doanh nghiệp hệ thống thông tin được tổ chức thành các nhóm phát triển, sản phẩm và ứng dụng chịu trách nhiệm: (a) phát triển sản phẩm mới, (b) dịch vụ và hỗ trợ sản phẩm cơ sở, và (c) sản phẩm tùy chỉnh hoặc nhóm khách hàng cho một khách hàng cụ thể. Mỗi nhóm có thể có một số chuyên gia, do đó tạo ra năng lực tập thể rất lớn và tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ và phát triển kiến thức. Các nhóm tự quản đưa ra nhiều sáng kiến để cải thiện hiện trạng, khuyến khích nhân viên làm việc sáng tạo và khắc phục những hạn chế còn tồn tại, từ đó cải thiện đáng kể chất lượng sản phẩm và dịch vụ (Wilson, 1996).
Hình 1: Cơ cấu tổ chức nhóm
Khái niệm về nhóm làm việc tự quản theo định hướng của khách hàng đã được phổ biến ở Hoa Kỳ vào cuối những năm 1980. Vào cuối những năm 1990, một cuộc họp về nhóm làm việc tự quản đã được tổ chức tại Texas, với hơn 350 người tham dự với ý tưởng thành lập một nhóm làm việc tự quản. Các nhóm tự quản với mục tiêu nâng cao chất lượng và nâng cao hiệu quả công việc. Đây cũng là thời kỳ phát triển bùng nổ của các tổ chức và các nhóm tự quản của doanh nghiệp (Wilson, 1996). Nhiều hãng truyền thông, bao gồm Fortune và BusinessWeek, đã say sưa nói về những thay đổi tích cực đã tạo sức mạnh cho các nhóm này.
Về bản chất, tự quản lý có nghĩa là nhóm thực hiện công việc và chức năng của người quản lý và trong nhiều trường hợp phải đưa ra các quyết định chiến lược. Các đội tự quản sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc mới, nơi cơ cấu tổ chức ngày càng linh hoạt và việc ra quyết định được giao cho cấp dưới. Đối với robbins, odendaal và roodts (2004), nhóm tự quản là một nhóm tương đối ổn định bao gồm 6 đến 18 thành viên với năng lực tổ chức cao và chịu trách nhiệm chung cho toàn bộ quy trình hoặc sản phẩm. Thực hiện nhiều nhiệm vụ trong phạm vi quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Các nhóm tự quản có thể đón nhận sự thay đổi, thử những điều mới và đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, nhưng cũng có nhiều rủi ro hơn. Trong một nhóm tự quản, các thành viên hỗ trợ lẫn nhau để đạt được thành công, hành động tự chủ và làm việc có trách nhiệm mà không cần giám sát liên tục. Các học giả cũng đưa ra các tiêu chí cho các nhóm tự quản: (1) sẵn sàng làm việc và khả năng làm việc độc lập, (2) tự lựa chọn thành viên nhóm, và (3) tự đánh giá kết quả hoạt động của nhóm. (4) tự quyết định và (5) phát triển liên tục để tăng cường sự tham gia, trao quyền để nâng cao năng lực và khả năng lãnh đạo.
2.2. Nhóm chức năng chéo
Các nhóm chức năng chéo là một công cụ quan trọng để khuyến khích tích hợp chức năng chéo nhằm đạt được kết quả tích cực trong một tổ chức. Nhóm đa chức năng là một nhóm người áp dụng các kỹ năng khác nhau, với mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao, để đảm bảo đạt được hiệu quả mục tiêu chung (holland và cộng sự, 2000). Chức năng chéo bao gồm các đặc điểm sau: (1) cấu trúc và thành phần nhóm; (2) tích hợp hệ thống; (3) xem xét tập thể; (4) các vấn đề về giao tiếp và thẩm quyền. Các học giả này kết luận rằng các tổ chức nhận thấy bốn lợi ích chính của việc áp dụng các nhóm chức năng chéo: (1) Khắc phục nhược điểm của cấu trúc phân cấp; (2) Ra quyết định phi tập trung; (3) Chi phí phân cấp thông tin thấp hơn đáng kể; (4) Ra quyết định rất hiệu quả (henke và cộng sự, 1993).
Bất chấp tiềm năng to lớn của các nhóm chức năng chéo để tăng cường học hỏi và đổi mới, các ứng dụng thực tế vẫn còn hạn chế như sau (edmondson và nembhard, 2009):
- Mức độ phức tạp của dự án: Các nhóm chức năng chéo phải giải quyết các nhiệm vụ không rõ ràng và không xác định.
- Sự đa dạng của nhóm: Sự khác biệt Sự khác biệt giữa các chức năng ảnh hưởng đến hiệu suất.
- Thành viên: Một số sẽ làm việc cho đến khi kết thúc dự án, trong khi những người khác sẽ chỉ tham gia trong một khoảng thời gian ngắn.
- Thiếu nhất quán: Sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm chức năng chéo là rất quan trọng để đạt được các mục tiêu cụ thể của nhóm. Tuy nhiên, sự gắn kết này có thể kìm hãm sự bất đồng và đa dạng ý tưởng giữa các thành viên, có thể ảnh hưởng đến kết quả đầu ra.
- Cơ sở hạ tầng của tổ chức: Đôi khi nhân viên bị choáng ngợp với cấu trúc nhóm và quy trình khen thưởng, cũng như sự thăng tiến cá nhân của các thành viên trong cấu trúc nhóm chức năng.
Cấu trúc của nhóm chức năng chéo bao gồm các mục tiêu của nhóm chức năng chéo (holland và cộng sự, 2000; parker, 2003). Nó cũng chứa thông tin về chức năng của từng thành viên, việc chỉ định các thành viên tham gia và các yếu tố liên quan đến các thành viên đó, chẳng hạn như số lượng, trình độ học vấn, kinh nghiệm chuyên môn, hiệu suất kỹ năng, động lực làm việc (edmondson và nembhard, 2009). Một yếu tố khác trong cấu trúc nhóm đa chức năng là thời gian cần thiết để tổ chức nhóm: vĩnh viễn hay tạm thời, và nếu là tạm thời thì bao lâu.
Trình điều khiển nhiệm vụ: Khu vực này liệt kê các yếu tố kích thích và rào cản để thực hiện thành công các nhiệm vụ của nhóm chức năng chéo. Điều quan trọng là phải phân tích cách thức lãnh đạo được xây dựng và thể chế hóa. Điều này là do sự hỗ trợ từ lãnh đạo và hệ thống đánh giá, công nhận và khen thưởng dựa trên hiệu suất tập thể có thể cải thiện hiệu suất của nhóm.
Hành vi và Thái độ: Liên kết với các Liên kết Thành viên Nhóm Đa chức năng, Hợp tác (edmondson và nembhard, 2009). Yếu tố này cũng rất cần thiết để tránh xung đột phát sinh do cạnh tranh giữa các thành viên trong nhóm và sự mất cân bằng trong phân phối quyền lực. Một yếu tố khác là hiệu quả của các hoạt động giao tiếp, và giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm đóng một vai trò trong việc giảm xung đột (henke et al., 1993). Quản lý tri thức là yếu tố bắt nguồn từ việc chia sẻ kiến thức chuyên môn (kỷ luật, chức năng và kinh nghiệm) giữa các thành viên trong nhóm.
Yếu tố môi trường: Cung cấp thông tin về môi trường bên trong của nhóm chức năng chéo và tác động của môi trường bên ngoài đối với kết quả đầu ra và khả năng thực hiện nhiệm vụ của nhóm.
p>
Tác động: Yếu tố này cho phép phân tích các đặc điểm của nhóm để dự đoán kết quả và tác động của nhóm đối với toàn bộ tổ chức.
2.3. Nhóm hiệu quả
Theo Dalton (1996), nguyên tắc cơ bản của các nhóm hiệu quả là một nhóm người làm việc đồng thời sẽ có năng suất cao hơn so với cùng một số người làm việc một mình. Khái niệm này được gọi là sức mạnh tổng hợp, và làm việc theo nhóm thường hiệu quả hơn làm việc một mình vì nhóm là nơi có nhiều tài năng, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc hơn. Trong khi đó, mcshane và von glinow (2003) đề cập đến hiệu quả của nhóm, là mức độ mà một nhóm đạt được các mục tiêu chung của mình cũng như các nhu cầu và mục tiêu của các thành viên. Theo hai học giả này, các tổ chức nên dựa vào các nhóm hiệu quả hơn là các chức năng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cũng theo Kreitner và Kinicki (2001), các thuộc tính của một nhóm hiệu quả bao gồm: (1) khuyến khích sự lãnh đạo có sự tham gia của các thành viên; (2) chia sẻ trách nhiệm; (3) sắp xếp theo mục đích; (4) đảm bảo mức độ giao tiếp cao; (4)) Tập trung vào tương lai; (5) Tập trung vào các nhiệm vụ; (6) Nuôi dưỡng tài năng đổi mới; (7) Đảm bảo khả năng đáp ứng.
rosenthal (2007) cho rằng các nhà quản lý hiện đại sẽ dành nhiều thời gian hơn để hướng dẫn cách làm việc của các nhóm hoặc can thiệp khi các nhóm không đạt được kết quả như mong đợi. Khi xây dựng và quản lý các nhóm có hiệu suất cao, năm yếu tố thành công chính thường được xem xét: (1) đảm bảo duy trì các mục tiêu chung và có ý nghĩa; (2) đặt ra các mục tiêu cụ thể và đầy thách thức; (3) xác định phương pháp và hợp tác; (4) Làm rõ vai trò của các nhóm và cá nhân; (5) Có được các kỹ năng bổ sung khi cần thiết.
Chuyển đổi một nơi làm việc thành một tổ chức dựa trên cấu trúc nhóm hiệu quả là không dễ dàng (Dalton, 1996). Trong một số trường hợp, nhiều tổ chức thiếu kiên nhẫn với cách làm việc nhóm hiệu quả và thường đổ vỡ trước khi quá trình hoàn tất. Trong một số trường hợp, một tổ chức dựa trên nhóm hiệu quả không cho thấy sự cải thiện đáng kể trong kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trên thực tế, nhân viên cần được hướng dẫn để thích nghi với phong cách làm việc, từ độc lập đến làm việc theo nhóm, và văn hóa tổ chức cũng cần hỗ trợ cấu trúc nhóm. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng sự thay đổi văn hóa này sẽ cần có thời gian. Các đặc điểm văn hóa dựa trên nhóm hiệu quả bao gồm (dalton, 1996; robbins và cộng sự, 2004)
- Tự do khám phá các kỹ thuật hoặc phương pháp tiếp cận mới để giải quyết các vấn đề phức tạp;
- Tầm nhìn rộng và sự liên kết chặt chẽ trong tổ chức;
- Môi trường thành công dựa trên thất bại;
- Có đội ngũ lãnh đạo xuất sắc;
- Có hệ thống khen thưởng cho các nhân viên trong nhóm / cá nhân đạt được kết quả trong công việc;
- Giao tiếp cởi mở và trung thực, tạo môi trường khuyến khích nhân viên cạnh tranh một cách lành mạnh để tạo ra tác động;
- một môi trường tin cậy, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau, nơi các xung đột được quản lý và giải quyết một cách hiệu quả;
- một môi trường làm việc kiên nhẫn và gắn kết cao , Các nhóm hiệu quả phát triển và cải tiến theo thời gian để đảm nhận các nhiệm vụ phức tạp;
- Cân bằng (vai trò trong nhóm) và lực lượng làm việc đa dạng;
- Các tổ chức học tập theo định hướng tổ chức, nơi các nhóm được xem là Đây vì cán bộ địa phương để học hỏi những điều mới và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.
3. Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức nhóm
Mô hình cấu trúc nhóm mang lại những ưu điểm sau:
- Các chức năng quản trị được giảm bớt bằng cách hạ thấp hệ thống phân cấp quản lý, cho phép nhân viên đưa ra quyết định mà không cần nhiều lần phê duyệt. Trong cấu trúc nhóm, nhân viên thường tự mình giải quyết vấn đề mà không cần hỏi ý kiến cấp trên, do đó rút ngắn thời gian hoàn thành công việc;
- Cải thiện hệ thống quan hệ dựa trên tinh thần đồng đội của mọi người và chia sẻ trách nhiệm đúng thời hạn Nhận công việc xong;
- Cải thiện năng suất vì trong làm việc nhóm, tính sáng tạo và đổi mới phát triển thông qua thảo luận và tư duy nhóm. Thay vì tập trung vào thành tích cá nhân, các nhóm làm việc hướng tới một mục tiêu chung, sử dụng kiến thức và kinh nghiệm chung của cả nhóm để hợp tác giải quyết vấn đề;
- cân bằng trong phân bổ nguồn lực và cộng tác. Sử dụng cấu trúc nhóm cho phép bạn trang bị cho các dự án nguồn lực bổ sung. Các nhóm thành công cần thành viên định hướng hành động, thành viên định hướng vào con người và thành viên định hướng suy nghĩ. Sự cân bằng này đảm bảo rằng nhóm sẽ xem xét các vấn đề phức tạp từ mọi góc độ và giải quyết chúng một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, mô hình cấu trúc này cũng có một số nhược điểm:
- Lãnh đạo hiệu quả là cần thiết vì các thành viên trong nhóm cần nhận ra nhu cầu giao tiếp tốt, quản lý dự án hiệu quả và phân bổ nguồn lực hiệu quả theo các nguyên tắc về cấu trúc nhóm, chức năng quản lý và “một mệnh lệnh”.
- Giảm liên hệ với các chức năng khác. Một tổ chức gồm các nhóm nhân viên được thành lập và hoạt động trên cơ sở các chức năng của nhóm; các nhóm độc lập này tập trung vào các nhiệm vụ riêng của họ. Điều này dẫn đến việc các nhóm này hạn chế quyền truy cập và liên hệ với các nhóm chức năng khác; dẫn đến ít phối hợp tổ chức hơn và ít chia sẻ các phương pháp hay nhất, có thể dẫn đến chi phí cao hơn, lãng phí và giảm sự hài lòng của khách hàng.
- Nhiều thay đổi. Và không ổn định. Vì cấu trúc nhóm cho phép nhóm đưa ra quyết định nhanh chóng nên nhóm có thể liên tục thay đổi. Sự không ổn định này có thể dẫn đến nhầm lẫn và bối rối nếu các trưởng nhóm không can thiệp vào việc giao tiếp hiệu quả giữa các thành viên trong nhóm, các nhà tài trợ và các bên liên quan. Các quyết định đồng thuận của nhóm thường mất nhiều thời gian để đạt được; các nhóm có thể gặp xung đột, căng thẳng và căng thẳng.
- Tính nhất quán của tổ chức thấp. Mỗi nhóm thực hiện các chức năng của mình một cách độc lập mà không đảm bảo sự liên kết với nhau. Nếu không có các cơ chế cần thiết, có thể dẫn đến hiểu lầm, căng thẳng, vắng mặt và hiệu suất kém.
Nguồn: phan thanh, vu manh chien, pham van kiet, luu duc tuyen, nguyen thi hong nga (2018), Học thuyết của Doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao động và Xã hội, trang 323-329.